新冠病毒肺炎疫情要求领导者在相当大的压力下做出决策。许多CEO一直充当着“首席危机官”的角色，因为他们要努力确保公司的生存，并应对员工的身体、心理健康及社会幸福感等问题。

由于没有应对类似新冠肺炎疫情这种危机的路线图，CEO们不得不主要依靠他们现有的技能和性格特质来解决问题。我们希望弄清他们把哪些决策偏向带到了工作中来以及那些偏向如何影响到了他们的决策。

由于中国经历新冠肺炎疫情的时间比世界其他地方早几周，因此我们在2020年2、3月间对500多家中国企业的CEO进行了调查。我们重点关注的有三个方面：CEO的背景和公司特点、CEO们如何应对新冠病毒的传播以及他们对疫情之后的未来的预期。我们的研究揭示了三对对立的偏向。接下来，我们会解读这些偏向对管理的影响，并为领导者提供应对每种偏向的办法。

“杯子半满”与“杯子半空”

在我们的研究里，CEO中的乐观主义者(52%) 和悲观主义者(48%) 所占比例几乎相同。

乐观主义者主要是企业创始人和企业主。企业创始人与他们个人的人际关系网的密切程度让他们有信心，相信他们在经济衰退时期仍能够维护并拓展和利用各种商业机会。比如，某建筑照明设计龙头企业的创始CEO表示，多亏了“我们的品牌、长期的客户关系，以及相互信任，我们才得到了客户让商业项目得以继续的承诺。……我们秉持质量，我们的增长取决于我们在艰难商业环境中如何表现，这已经不是第一次了”。多数悲观主义者任事于企业对客户(B2C) 市场。受消费者对中国经济不确定性情绪的影响，他们主要对市场需求的下降和预防性储蓄充满担忧。

每种特质对管理都会产生影响。乐观的CEO们通常会产生积极的心理状态，比如对自己及团队充满信心、希望与应变能力。可是如果领导者忽视了危机的严重性，不了解员工、客户或商业伙伴的顾虑，积极性就会适得其反。

对于过度悲观的CEO们而言，他们可能营造恐惧和焦虑的气氛，这种风险会导致员工对工作的投入度下降。领导者需要现实地面对企业面临的挑战，同时还要激励员工去迎接挑战。

作为检测你天生偏向的手段——无论你是乐观主义者还是悲观主义者——我们建议你采取开放、平易近人的领导风格。这会帮助你获得反馈，知悉你的风格是否为你的团队传达了正确的信息。

成本与人员

危机促使企业削减成本、囤积现金并加强控制。逻辑很简单：当市场和未来收入难以预测时，利润扩张策略不失为安全之举。可是这些措施对员工的幸福感、动机、工作满意度和职业安全感会产生直接影响。

各行业具有可变通技能与能力的女性CEO和通才CEO更能意识到疫情对就业条件及态度产生的日益恶化的影响。他们积极地试图解决员工不满及工作不投入的问题。中国的龙头在线互助保险公司的女CEO强调：“人员与创新是我们企业的关键。这些成功因素在新冠疫情期间不会改变，将来也不会改变。我毫不犹豫地投资于员工的培训和发展……并招聘来自其他企业的成熟有经验的管理者。一旦疫情结束，这些人将帮助我们成长壮大。”

归根结底，CEO们无以承受仅关注成本或人员这二者之一而以牺牲另一方为代价。负经营回报率和员工士气低落都会致使你的公司破产。不要问“我们如何才能降低成本？”而要试着问“我们如何才能继续竞争？”这样做，你才能够避免会对生产力、创造力和创新产生负面后果的恶性循环。

短期思维与长期思维

本能反应是危机期间的一个主要风险。过度注重短期思维的CEO们采取的行动可能会损害到未来的业务。那些过度注重长期思维的人可能又无法应对生存必需的短期业务需求。

在我们的调查中，多数CEO都表现出长期思维的偏向，尤其是在企业对企业 (B2B) 市场。正如中国最大的办公物业管理公司的CEO所解释的，这种取向源自 B2B市场的“高进入壁垒”，这迫使领导者“以我们商业伙伴的最佳利益来管理他们的物业”。例外情况也存在：可以理解，随着消费者行为的迅速变化，B2C市场上的CEO们忙着采取短期的紧缩措施。可即便是这一群体中也有人在展望新的商业模式。比如，中国某消费品公司的创始CEO描述了她的公司在疫情过后如何通过用线上线下的产品联系客户的方式来加强其市场地位。

偏向短期思维的CEO们需要留心他们的活动对企业的能力、品牌和利益相关方会产生的潜在长期影响。倾向于长期思维的CEO们有可能会低估疫情对盈利能力的影响。如果有一位像高管或合伙人这样的人物能够不断给予理性的提醒，那就可以帮助这些领导者在制定长期目标时避免不切实际，做到兼顾短期效益。

在危机期间，领导者需要保持客观和理性。这话通常说起来容易做起来难，尤其是当你以有限的时间和资源做重要决策的时候。知道自己把哪些决策偏向带到工作中——以及如何克服它们——可以助你更好地应对未来的危机。